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幻影-2000-9作为这个家族中最新的型号，使用了大量现代化航电设备和武器系统，具备多用途作战能力，可以超音速飞行且拥有将近800公里的作战半径，这对巴基斯坦来讲相当有吸引力。目前巴铁正在全球搜索二手的F-16和幻影-2000，约旦、阿联酋等国都向它廉价出口了战机以及相应的零部件和弹药，当然了，这一切都离不开沙特的资金支持和中间人作用。

之前，来自哈佛商业评论的一个调查显示，对于数字化转型，受访的企业负责人认为，文化的作用是大于流程和技术的。但是，Jim总结的这种开放式组织文化，似乎和IBM几乎格格不入。多年以来，来自美国东岸的IBM，就展现了不同于美国西岸硅谷文化的截然不同。严格的流程、严密的体系是IBM的特点所在。自下而上的自由精英文化，不是IBM的传统，就连着装，IBM也是银行家式的。当红帽的自由文化和IBM的保守文化碰撞在一起，前者是否能保持足够独立性，后者是否能做到兼容并蓄，就成了很多人心中的疑问，也成了这个交易是否能够继续取得成功的核心问题所在。收购宣布之后，红帽员工的此类担心也几乎同时出现了，ZDNet美国站的记者立刻得到了一位员工的直接反馈："I can't imagine a bigger culture clash."

扩大资本改善股权结构，全球化布局跃升行业龙头1999年刚刚上市时，高盛只有约12%的股份由公众持有。上市后，出于公司发展的需要，高盛开始积极调整股权结构。从2002年开始，高盛公司第一大股东的持有股份数量逐步减少，在总股本水平基本维持不变的情况下，积极引入外部资本，扩大股东资本来源。此阶段的股权集中度开始大幅下降。2002年第一大股东持股比例为43.78%，之后两年第一大股东持股比例连续大幅下降至9.89%，年下降幅度分别高达19.49%、71.95%。前五大股东、前十大股东持股比重也显著减少，分别从2002年的64.04%、72.64%降到2004年的23.07%、32.88%。在股权结构改善的过程中，不同身份的股东加入为高盛带来了多方面的资源，同时高盛获得了更多可利用的资本金来关注新兴市场。在当时首席执行官保尔森的带领下大力推进了全球化运营战略，在全球范围内寻找和开展收购项目，扩大公司业务范围。同时期经营业绩明显改善，行业地位显著提高。从2003年开始到2007年，高盛的总资产和净资产一路攀升，总收入和总利润也转为快速增长。净资产占行业比重继续快速增长，从2003年的15.33%飙升到2007年的26.85%。就在2007年，高盛的业绩超过摩根士丹利，总资产、净资产、总收入、净收入四项财务指标排名均为行业内第一，其后几年基本维持业内排名第一，公司由此登上业内绝对第一的龙头宝座。

问题二垃圾分类如何走出怪圈受访人士认为，收费后是否能达到效果，这是需要注意的，有关部门还需要制定缜密的跟进制度。此次国家发改委表示，要在“2020年底前建立城市生活垃圾处理收费制度”，这既是对各地方相关尝试的认可与总结，也是为了推动已有管理经验能进一步体系化、标准化。

2、数据的重要性。在人工智能时代，尽管未来技术发展理念不尽相同，但是有一点是业界共识，数据正在变得越来越关键，成为业务发展的核心竞争要素。谁掌握更多的数据，谁就能掌握未来的知识。数据的重要性，让软件的商业变现模式发生了变化。以往，软件平台通过售卖License可以盈利，但是利用开源获取数据样本一样可以盈利。通过开源模式，降低用户使用成本，可以帮助平台开发商尽可能多的吸收数据养分，扩充数据规模，做大用户规模，最终一样可以实现赢者通吃、强者恒强。谷歌就是这一理念的践行者，它的移动操作系统Android平台和AI训练框架TensorFlow都是开源的，看似免费，但是客观上让谷歌赢得全球无数移动用户支撑和海量数据样本加持。

都说“徒法不足以自行”，殡葬回归公共服务，自然也得靠严格落实。针对“死不起”和殡改跑偏等问题，很多地方也出台了很多政策，但动辄被“软抵制”“消极执行”消解。而此次征求意见稿专门增设“监督检查”一章，根据新形势、新情况对加强部门协同、抽查、年报、第三方评估、信用监管和社会监督等制度予以明确，解决协同监管机制不健全、措施手段不足等问题；并在法律责任部分，针对擅自兴建殡葬设施、违规建坟、擅自开展殡仪服务等违法行为明确执法主体、处罚措施，瞄准的就是通过监督加码，倒逼殡葬回归公共服务落到实处。